Arbeidsmarkedet endrer seg i et forbløffende tempo. Fremveksten av kunstig intelligens har snudd opp ned på mange av våre antagelser om hvilke ferdigheter som virkelig er verdifulle i et selskap. I årevis ble tekniske disipliner, de vi kalte «harde» ferdigheter, ansett som avgjørende. Men nå viser det seg at myke ferdigheter vinner raskt terreng. Og dette er ikke bare en forbigående trend: rapporter fra handelshøyskoler og analyser av globale trender er enige om at det som virkelig utgjør forskjellen er evnen til å kommunisere, vise empati og jobbe som en del av et team.
I Spania merkes dette fenomenet i en rekke sektorer. Fra offentlig forvaltning til private selskaper , inkludert utdanningssektoren, investerer stadig flere organisasjoner i å lære opp sine ansatte i overførbare ferdigheter. Spørsmålet er ikke lenger om det er verdt det, men hvordan man gjør det bra. Fordi det er nytteløst å ha den beste teknologien hvis den menneskelige faktoren ikke er der for å støtte den. Endringsledelse og mellommenneskelige relasjoner har blitt flaskehalsen i mange digitaliseringsprosjekter.
Kunstig intelligens omdefinerer verdien av myke ferdigheter
En fersk analyse fra EAE Business School , en handelshøyskole basert i Barcelona, ​​fokuserer på de mest etterspurte myke ferdighetene. Konklusjonen er klar: i AI-ens tidsalder er det ikke overlegne programmeringsferdigheter bedrifter ser etter i en leder, men snarere evnen til å kommunisere, samarbeide og vise empati . Pilar Saura, dekan ved skolen, påpeker at kunstig intelligens introduserer et paradigmeskifte innen lederskap: fra vertikal kommando til samarbeid, der ansatte får uavhengighet og ledere må lære å virkelig delegere.
Et av de mest urovekkende punktene i denne analysen kommer fra professor Francesc Rufas: AI utgjør en særlig trussel mot mellomledelsen, hvis primære funksjon var å videresende ordrer. «Oppgaven med å overføre en ordre kan allerede gjøres av en maskin», erkjenner han. Men det er ikke bare dysterhet. Rufas påpeker at rollen til disse lederne ikke forsvinner, men snarere forandrer seg. Deres nye rolle vil være å identifisere hvordan teknologi kan forbedre prosesser basert på kundenes etterspørsel og sikre den optimale kundeopplevelsen. Spørsmålet som ruver over enhver leder er: hvilken del av organisasjonskartet ditt er rett og slett et videresendingslag, og hvilken er et beslutningslag?
Det er en annen advarsel verdt å huske på: å automatisere en ineffektiv prosess forbedrer den ikke , det gjør den bare raskere. «Når en prosess ikke fungerer i et selskap, og du automatiserer den, oppnår du bare at den forblir ineffektiv, men raskere», sier Rufas. Den vanligste feilen ved å ta i bruk AI er å forveksle hastighet med verdi. Noen ganger kjøpes teknologi uten å vite hvordan den skal brukes, eller opplæring gis først etter at et nytt verktøy allerede er lansert. Scenariet er forvirrende for ledere som frem til nå var de eneste beslutningstakerne, og som nå ser hvordan mer krevende kunder og mer aggressive innkjøpskanaler tvinger dem til å redesigne verdiforslaget sitt.
Opplæring i tverrfaglige ferdigheter: fra offentlig sektor til privat sektor
Et konkret eksempel pÃ¥ denne trenden i Spania finner vi i Boligdepartementet . Departementet, ledet av Isabel RodrÃguez, er i sluttfasen av Ã¥ tildele en kontrakt for Ã¥ lære opp sine ansatte i tverrgÃ¥ende fag. MÃ¥let er at offentlig ansatte skal fÃ¥ opplæring i sprÃ¥k, kontorautomatisering, intern forfremmelse og myke ferdigheter . Sistnevnte vil bli undervist gjennom et system basert pÃ¥ spillbasert læring og spillifisering , et begrep som brukes for Ã¥ beskrive bruken av spill for Ã¥ lære bort mellommenneskelige ferdigheter pÃ¥ en praktisk og engasjerende mÃ¥te. Kontrakten er verdt € 109 870 og er delt inn i fem deler.
De to engelskspråklige pakkene har en verdi på €64 470; kontorferdighetspakken til €12 800; den interne forfremmelsespakken til €3 000; og den mest bemerkelsesverdige, pakken med myke ferdigheter gjennom spill, koster €30 000. Kurset vil vare i 30 timer og er rettet mot maksimalt 60 offentlig ansatte. For ledere søker programmet å utvikle deres lederskap, teamledelse, effektiv delegering, medarbeidermotivasjon, konfliktløsning, produktivitetsforbedring og tidsstyringsferdigheter. For resten av de ansatte er målet å øke produktiviteten deres med retningslinjer for hvordan man planlegger, oppnår og evaluerer mål, emosjonell intelligens, en introduksjon til mindfulness, god mellommenneskelig kommunikasjon og forbedret samarbeid.
Kontraktsbegrunnelsen forklarer denne outsourcingen med at personalavdelingen mener den mangler nødvendige menneskelige og materielle ressurser. I følge de nyeste dataene fra Statistikk over personell i offentlige forvaltninger har Boligdepartementet nest lavest bemanning, med 390 personer, hvorav 339 er yrkesansatte. Selv om dette departementet ikke er unikt når det gjelder å fokusere på opplæring i myke ferdigheter , er det verdt å merke seg at det inkluderer et spillbasert system for undervisning i kompetanser som tradisjonelt anses som medfødte eller vanskelige å utvikle.
De mest etterspurte ferdighetene og hvordan man trener dem
Utover det spesifikke tilfellet med Boligdepartementet, er ulike analyser enige om at en rekke myke ferdigheter er de mest verdsatte. Disse inkluderer lederskap og teamledelse, emosjonell intelligens og empati , evnen til å gi og motta tilbakemeldinger, åpenhet for innovasjon og læring, samt selvsikker og effektiv kommunikasjon. Dette er for eksempel de fem kompetansene som rettsvesenet i Chaco i Argentina har innlemmet i sin evalueringsveiledning for konkurranser om lederstillinger. Den tilhørende resolusjonen anser dem som «grunnleggende og relevante for riktig utøvelse av lederfunksjoner og institusjonelt ansvar».
Ekspertvurderinger forsterker denne ideen. Rodrigo Correa, arbeidspsykolog og grunnlegger av Valor People, forklarer at myke ferdigheter faktisk er de vanskeligste å mestre, ettersom de ikke kan læres fra en manual. «Ekte empati, emosjonell tilbakeholdenhet i møte med frustrasjon og evnen til å lese et team effektivt er barrierer som er umulige å automatisere», sier han. For å illustrere dette sammenligner han disse ferdighetene med en elsykkel: AI hjelper i klatringen, men den kan ikke bestemme den beste ruten ned bakken eller opprettholde balansen på steiner. Mens AI gir assistansen, forblir dømmekraft og kontroll strengt menneskelig.
Dette fenomenet blir kritisk i tekniske yrker, som STEM-felt (vitenskap, teknologi, ingeniørfag og matematikk). «En ingeniør kan designe den beste algoritmen, men hvis de mangler evnen til å kommunisere verdien av den, lede tverrfaglige team eller gi emosjonell støtte til teamet sitt i situasjoner med høyt press, reduseres deres tekniske innvirkning», argumenterer Correa. Tekniske ferdigheter åpner døren, men menneskelig evne skalerer resultatet . Vi tar beslutninger ikke bare basert på balansedata, men også gjennom filteret av verdier og mellommenneskelig følsomhet. Denne dualiteten er det som lar en leder støtte en kollega i krise eller injisere en følelse av mening i kalde, harde målinger.
Utfordringen med å håndtere menneskelig endring i organisasjoner
Betydningen av myke ferdigheter er ikke begrenset til rekruttering eller intern opplæring. Det er også nøkkelen til suksess for digitale transformasjoner. David Schonthal, professor i innovasjon og entreprenørskap ved Kellogg School of Management, hevder at 70 % av digitale transformasjoner ikke når målene sine , ikke på grunn av tekniske feil, men på grunn av kultur og atferd som motstår endring. Bedrifter bruker milliarder av dollar årlig på å modernisere, og de fleste ender opp skuffet, ikke fordi programvaren ikke fungerer, men fordi teamene ikke tilpasser seg den.
Schonthal og kollegaen hans, Loran Nordgren, utviklet det som kalles friksjonsteori. Premisset er at det naturlige instinktet når man møter motstand, er å presse hardere: bedre argumenter, større insentiver, mer overbevisende demonstrasjoner. Men ethvert forsøk på å tvinge frem endring genererer usynlige friksjoner : treghet (preferanse for status quo), innsats (den reelle og oppfattede kostnaden ved endring), følelser (angst, frykt for å miste status) og reaktans (den instinktive impulsen til å motstå å bli endret av en annen). De som klarer å overvinne denne motstanden, er de som stiller en annen diagnose, i stand til å identifisere hvilke krefter som holder et team tilbake og reduserer dem før de investerer en eneste krone i overtalelse.
Hvordan bygges, måles og forbedres disse evnene med samme nøyaktighet som et selskap bruker for å styre kontantstrømmen sin? Det første skiftet i tankegang er å slutte å behandle disse kompetansene som karaktertrekk og begynne å behandle dem som treningsbare prosesser . Endringsledelse og organisatorisk påvirkning kan læres gjennom strukturerte vurderinger, konstant tilbakemelding og repetisjon. Selskaper som Microsoft og Unilever innlemmer allerede regelmessige atferdsvurderinger for sine ledere, fokusert på å måle deres evne til å generere ekte adopsjon, ikke bare formell etterlevelse.
På individuelt nivå innebærer det å finpusse disse ferdighetene reflekterende praksis, rollespill av vanskelige samtaler, omvendt veiledning (der yngre ansatte gir tilbakemeldinger til ledere) og coaching basert på å diagnostisere spesifikke friksjonspunkter. På teamnivå er nøkkelen å institusjonalisere rom der motstand kan uttrykkes før det blir stille sabotasje. Bedrifter som best håndterer digitale transformasjoner, oppretter ofte friksjonsmøter – korte, tilbakevendende økter der team åpent identifiserer hva som genererer treghet, opplevd innsats eller frykt før prosjektet går videre til neste fase. Og på organisasjonsnivå er utfordringen kulturell: å innlemme menneskelige adopsjonsmålinger i de samme dashbordene der teknologisk avkastning på investeringen måles.
Samarbeid mellom næringslivet og akademiske institusjoner blir stadig viktigere. Handelshøyskoler, som Kellogg, har fordelen av å produsere strenge teoretiske rammeverk, men de mangler den konstante tilgangen til implementeringsdata fra den virkelige verden som bare bedrifter har. Den ideelle alliansen involverer felles laboratorier for atferdsmessig innovasjon , programmer der universiteter og selskaper samarbeider om å designe teknologiimplementeringseksperimenter i selve organisasjonen. Denne modellen eksisterer allerede i en tidlig fase i USA og Europa gjennom endringsvitenskapssentre knyttet til handelshøyskoler, men i Latin-Amerika er den fortsatt praktisk talt ikke-eksisterende.
I Spania og over hele Europa er trenden lik den i andre utviklede land: teknologi er ikke lenger en differensierende faktor i seg selv . Det som virkelig skiller vellykkede organisasjoner er deres evne til å håndtere den menneskelige faktoren. Myke ferdigheter, de som har blitt ansett som sekundære i flere tiår, har blitt den mest avgjørende og avgjørende variabelen for forretningssuksess. Det handler ikke lenger om å velge mellom teknologi og mennesker, men snarere å forstå at førstnevnte bare fungerer hvis sistnevnte er klar til å ta det i bruk.
Analyser og konkrete erfaringer tegner et bilde av et arbeidsmarked som krever en ny profesjonell profil. Opplæring i overførbare ferdigheter strekker seg fra offentlig sektor til privat sektor, inkludert utdanningsfeltet. Eksperter insisterer på at empati, kommunikasjon og tilpasningsevne er verktøyene som utgjør forskjellen i et stadig mer automatisert miljø. Organisasjoner som investerer i å utvikle disse ferdighetene, ved hjelp av metoder som spenner fra spill til reflekterende praksis, er bedre posisjonert til å møte utfordringene i en fremtid der kunstig intelligens vil være den grunnleggende infrastrukturen, men menneskelig lederskap vil være den sanne drivkraften.